mib Management Institut Bochum GmbH

Geschäftsprozessmanagement - Prozessoptimierung im Tochterunternehmen eines Konzerns

Das Unternehmen

  • Das folgende Beispiel ist ein Tochterunternehmen eines großen Konzerns im Dienstleistungsbereich. Es ist mit ca. 5000 Mitarbeitern den großen Unternehmen zuzurechnen und in der Handelsbranche aktiv.

Unsere Aufgabe

  • Die Aufgabe bestand darin, Prozesse im Unternehmen aufzudecken, zu priorisieren und dann die Kernprozesse zu optimieren

Unsere Vorgehensweise

  • Zu Beginn wurden Interviews auf allen Führungsebenen bis zur mittleren Führungsebene geführt. Die Frage dabei war immer relativ ähnlich: was sind die wesentlichen Prozesse?

    Dieser Abschnitt nahm etwa 4 Wochen in Anspruch und diente auch der Sammlung von Zusatzinformationen um einen guten Einblick in das doch sehr komplexe und große Unternehmensgefüge zu erhalten.

    Am Ende dieses Abschnittes wurde ein erster Entwurf erstellt. In einer eigens einberufenen Kernarbeitsgruppe wurde dieses erste Prozessmodell immer weiter angepasst bis es schließlich von der Geschäftsführung verabschiedet werden konnte.

    Die Probleme hierbei waren einerseits die komplexe Unternehmensstruktur, die schiere Größe aber auch die Prozesse an sich. Hier kamen Fragen auf wie zum Beispiel: Welche sind unsere wichtigen Prozesse?; Wie stellen wir diese Prozesse dar, sodass sie von den Mitarbeitern verstanden werden und der Bereich den sie betreffen damit zufrieden ist.

    Mit der Erstellung des Prozessmodelles war der erste Projektabschnitt abgeschlossen

    Um den zweiten Teil, die eigentliche Optimierung der Prozesse, angehen zu können musste ein noch besseres Bild der Arbeitsabläufe erstellt werden. Dazu wurden Steckbriefe der einzelnen Funktionsträger erstellt. Dies mag man als Formalie ansehen, war in diesem Beispiel aber wichtig, da die Berufsgruppen und damit deren Sprachgebrauch sehr unterschiedlich waren. Mithilfe der Steckbriefe konnte klar definiert werden wo der Mitarbeiter seine Arbeit herbekommt, wo sie hingeht, welche Schnittstellen und Inputs es gibt und welche Akteure wichtig sind.

    Daraufhin konnten Messgrößen definiert werden und Störfaktoren innerhalb des Unternehmens sichtbar gemacht werden.

    Die besondere Herausforderung bestand darin, dass in diesem Unternehmen viele verschiedene Berufsgruppen beschäftigt sind die teilweise ein komplett verschiedenes Verständnis von Begriffen oder Abläufen haben. Deswegen haben wir Lösungen erarbeitet die von allen getragen werden können.

    Aus diesem ersten Projekt wurde das Potential deutlich, welches durch eine Fortführung des Projekts gehoben werden könnte.

    Die Geschäftsführung entschloss sich ein Prozessmanagement-Projekt für ein Jahr anzusetzen. Dieses sollte sich um fünf bis sechs „white-spot“ Prozesse kümmern für die bisher keine Dokumentationen oder Erfahrungswerte wie diese im Unternehmen abliefen existierten.

    Diese Prozesse wurden in Workshops mit den betroffenen Personen bearbeitet. Dabei wurde nicht nur der „Ist-Zustand“ sondern auch eine Zukunfts Perspektive mit einem zukünftigen „Soll-Zustand“ herausgearbeitet. Der Entscheidende Lerneffekt bestand für die Mitarbeiter darin eine Prozessmanagement-Routine zu etablieren.

    Eine Schwierigkeit bestand darin, dass der zeitliche Invest für die Prozessmanagement-Implementierung sehr groß war, die „Entscheider“ die mitwirken müssen aber sehr wenig Zeit haben.

    Diese letztendliche zeitliche Mehrbelastung konnten wir durch eine präzise Planung und detailliertes Vorgehen für den einzelnen klar definieren und so in einem bekannten und akzeptablen Rahmen halten.

Der Nutzen für das Unternehmen und die Ergebnisse

  • Die Schwachstellen und Blindleistungen in der Organisation konnten sichtbar gemacht werden. Durch das Bekanntwerden dieser Bereiche konnte eine geeignete Lösungsstrategie gefunden werden und die Effizienz deutlich gesteigert werden.

    Bei Dienstleistungsunternehmen ist es in dieser Art von Projekten immer schwer einen direkten Kosten-Nutzen Vergleich anzustellen. Dies gilt insbesondere auch hier, weil bei Projektstart keine Daten vorlagen.

    Aber die Aufdeckung der Schwachstellen hat einige Einsparungen im Personalbereich bewirkt, unnötige Prozessschritte sind entfallen. Durch diese Maßnahmen konnte eine siebenstellige Summe pro Jahr eingespart werden.

    Die Geschäftsführung ist sehr zufrieden und war letztendlich erstaunt wie gut alles funktioniert hat.

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Dipl.-Ing. Mike Emenako
Geschäftsbereichsleitung Geschäftsprozessmanagement
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Referenzen

  • Caritas
  • Deutsches Rotes Kreuz
  • Handelskammer Dortmund
  • R+V Versicherungen